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高潜力人才计划:识别引领玻璃管道业务增长的人才
发布时间: 2018-1-12
  统一的人才标准可能就是玻璃管道公司领导力素质模型,也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。例如,中英人寿继承其母公司Aviva的衣钵,采用了长期绩效与学习敏捷性组合的方式评价管理者;阿迪达斯则使用潜力和绩效两个维度评价管理者;联想集团则通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。不同的玻璃管道公司选择的评价维度有所不同。
  亿康先达是全球领先的猎头公司,它的全球执行委员会成员费洛迪在总结公司过往经验时谈到了他选人的标准,其中最重要的五项指标包括价值观、动机、情商、经验、智商。其中除了经验外,其他因素在很大程度上具有先天性,或者在短期内难以改变,这也决定了有些人是天生的领导者,而有些人则是通过后天的历练而成长为领导者。正如丘吉尔所说的“我不是狮子,但我被迫发出狮子的吼声”,撼人心腑。与天生的领导者相比,那些通过历练成长起来的玻璃管道公司领导者占到大多数。而事实也证明,依靠历练去培养领导者是可行的。本尼斯和托马斯在8年前研究不同领导者并持续跟踪和访谈后再次验证了这一概念的有效性。托马斯把“熔炉”划分为三类,包括新领域、逆境秘停滞。这三类“熔炉”对应于职业发展的三个阶段。在这些研究的基础上,我们认为人才评价的标准应该包括潜力、业绩(长期绩效)鞫漪位经验,如图所承。
  
   图 高潜力人才评价标准
  其中,潜力为玻璃管道公司领导风格、学习能力、动机、价值观和情商等五个方面的评价之和,这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面,能够很好地作为判断其未来作为领导者的发展潜力。玻璃管道公司岗位经验是另外一个菲常重要的因素,它决定了这个人什么时候才能成为CEO。只有那些尽早且较多经受过实践历练的管理者才有可能成为CEO。例如,联想集团2009年遍访了公司内约20位全球高级副总裁,把这些人的成长经验归纳为九类,如新市场的开拓、对某个产品或业务承担最终损益的责任、国际外派、多职能轮岗等,这些经验已经成为一个联想人从基层成长为高层必须具备的历练,并将其纳入每个人的发展计划之巾。业绩方面可以直接参照绩效考核的结果,界定管理者的绩效级别玻璃管道业绩相对比较容易界定,而能力和潜力则较难界定。21世纪科源电力选才新标准:潜力比能力更重要
 
 
 
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